Rzeka "to" życie

Po wczorajszych rezygnacjach w OpenAI pozostało już tylko 3 z 13 pierwotnych założycieli firmy. Jak zwykle pojawiają się pytania: jak to możliwe, że na szczycie rozwoju liderzy opuszczają firmę? Może to konflikty, może brak zgody co do kierunków rozwoju, a może powodem jest dostrzeżenie, że odejście to właśnie szansa na zbudowanie czegoś własnego? Mając 7% udziałów w firmie wycenianej na 150 miliardów dolarów, Bob McGrew zapewne nie będzie miał problemów z wykorzystaniem funduszy na swój własny projekt.

Firma to nie armia. Nie ma tu ustalonego kodeksu honorowego ani skomplikowanych mechanizmów decyzyjnych. Dokładając do tego perspektywę młodych liderów i ich motywację, okazuje się, że dla klasycznej, kapitalistycznej formy firmy rodem z teorii Miltona Friedmana, takie zachowania mogą wydawać się dziwne, a wręcz niezrozumiałe. Ale czy na pewno?

Pandemia COVID-19 przykryła pewien rynkowy trend zwany "wielką rezygnacją" ("Big Resignation"). Wymuszona praca zdalna pozwoliła nowemu pokoleniu na znalezienie balansu między życiem prywatnym a zawodowym, zajmowanie się swoimi priorytetami i hobby. Wielu liderów korporacji błędnie oceniło, że młodzi ludzie przestali odchodzić z pracy, bo zrozumieli zasady rządzące biznesem. Nic bardziej mylnego. Po czterech latach prosperity wielu liderów zaczęło postrzegać siebie jako geniuszy biznesu, ponieważ wyniki firm rosły, czasem nawet o trzycyfrowe wskaźniki. Jednak analizy finansowe pokazują, że produktywność gwałtownie spada, a powrót kosztów operacyjnych ujawnia realne problemy.

Reakcją większości wielkich organizacji było nakazanie powrotu do biur, co miało być szybkim lekarstwem na spadającą produktywność. Okazuje się jednak, że to nie działa. Przychody spadają (szczególnie w firmach technologicznych), koszty rosną, a produktywność wcale się nie poprawia. I mam złą wiadomość — poprawa się nie wydarzy. Szukanie zbawienia w automatyzacji, AI i podobnych narzędziach nie zmienia stanu rzeczy, a wręcz pogłębia negatywne efekty.

Niepewność geopolityczna, zapowiedzi recesji i rozchwiany rynek kapitałowy zwiastują nadchodzący kryzys. Może on być większy niż poprzednie, szczególnie w zakresie moralności pokolenia millenialsów i generacji Z. Skrajnie przewartościowane spółki, bańki technologiczne (AI) oraz rozluźnienie na rynku pracy zapowiadają kryzys globalny.

W ostatniej dekadzie przepchneliśmy pracowników przez dwie globalne fale zmian. Pierwszą było przejście na zdalną realizację procesów gospodarczych — płatności mobilne, zakupy online, telepraca czy e-usługi administracji. Drugą falą była izolacja i wirtualizacja kontaktów. Młode pokolenie, które do 2030 roku będzie stanowić ponad 40% wszystkich pracujących, nie widzi potrzeby fizycznego kontaktu między miejscem zamówienia a miejscem dostarczenia. Społeczności fizyczne (w miejscu pracy i edukacji) przestają być budowane, a młodzi ludzie tworzą wirtualne relacje, które są dla nich wystarczające i komfortowe. Firma to dla nich tylko logo płacące rachunki.

Brak jest czynnika utożsamiania się z firmą, kultury organizacyjnej, poczucia jedności. Zniknął najważniejszy motywator — duma z pracy w dynamicznym zespole osiągającym sukces. Społeczny "klej" utrzymujący jedność się rozpadł.

Podobnie jak kilkadziesiąt lat temu nasi dziadkowie i rodzice czuli się anonimowi na wielkich blokowiskach, tak teraz młodzi pracownicy czują się samotni w swoich firmach. Nic ich nie trzyma, nie znają sąsiadów, wiedzą tylko, że muszą pracować, aby pokryć codzienne wydatki. Dwie dekady temu to zjawisko było szeroko omawiane na podstawie doświadczeń Japonii, teraz jest zjawiskiem globalnym. Niczego się nie nauczyliśmy. Depresja, samobójstwa, brak motywacji, a nawet sensu życia sprawiają, że ucieczka w wirtualny świat jest łatwa i dla wielu jest jedyną drogą.

Przez tysiące lat ludzie wiedzieli, że rzeka daje życie. Nawozi pola, choć czasem je niszczy. Osiedlano się w pobliżu rzek, bo tak trzeba było, by przetrwać. Tworząc osady z dala od mórz i rzek, trzeba było znaleźć inny czynnik motywujący i gwarantujący bezpieczeństwo. Przenoszono więc do takich miejsc administrację rządową, centra operacyjne wielkich koncernów lub tworzono atrakcje przyciągające ludzi, jak chociażby Las Vegas na pustyni w Nevadzie. Teraz przenieśliśmy się do wirtualnych miast, które są tak wygodne i sprawne, że trudno z nich wrócić do nudnej i kosztownej rzeczywistości.

Zdjęcie wykonane w Birmie (Myanmar) w 2011 r. U ujścia jeziora Inle Lake rozkwita handel, kultura i przede wszystkim społeczność.

Dedykuję je wszystkim liderom, którzy stoją przed zadaniem przecięcia węzła gordyjskiego — tym, którzy muszą odnaleźć sposób, by naprawić zacinającą się maszynę, a może i zepsutą świadomie przez chciwość szybszych zysków i niemoralny wyzysk. Nie wiem.