Paradoks przyjemności i pracy

Wszyscy jesteśmy świadomi, że w momencie, gdy nie zauważamy istnienia technologii, staje się ona krytyczna dla naszego życia lub biznesu. Mało kto zastanawia się nad genialnością procesu rafinacji ropy (no, może wówczas, gdy ktoś uświadomi sobie, jak on przebiega), działaniem silnika samochodowego czy mechanizmami przepływu danych w internecie. Dziś wyobraźnię ludzi rozpalają LLM-y czy błyskotliwe działanie agentów AI. Kilkoma kliknięciami można stworzyć agenta, który zaplanuje dwutygodniowe wakacje, zarezerwuje hotele według kryterium jakości i ceny, a do tego wszystkiego przygotuje mapę w GMX gotową do ściągnięcia na smartfona lub nawigację. Radość z samodzielnego stworzenia takiego „magika” porównywalna jest z ułożeniem puzzli z 1000 kawałków lub zestawu LEGO bez instrukcji obsługi. Drobne niedociągnięcia w działaniu są akceptowalne. Mamy wręcz świadomość konieczności ingerencji w poprawność działania agenta. No przecież to my jesteśmy inteligentni.

Podczas rozmów ze znajomymi na wiosennym grillu lub imprezie dzielimy się własnym doświadczeniem ze sztuczną inteligencją, wskazując na błędy, ale przede wszystkim na zadziwiającą i zaskakującą jakość tej technologii. Ci, którzy jeszcze nie spróbowali, ściągają aplikacje i idą dalej w świat, pokazując kolejnym znajomym na kolejnym grillu, jak to jest proste i wspaniałe.

Ale gdy przychodzimy do pracy, okazuje się, że mimo świadomości, jak te nowe „zabawki” są pomocne, wolimy wykonywać nasze zadania w standardowy sposób. Obawiamy się błędów. Jesteśmy przekonani, że bez całkowitej kontroli nad narzędziem nie powinniśmy go używać do profesjonalnych zastosowań. Nawet nieznaczny poziom błędu powoduje, że się nie decydujemy. A jeśli zdobyliśmy się na odwagę i błąd miał konsekwencje, podchodzimy do tych narzędzi z wielką ostrożnością. Co więcej, stajemy się najbardziej wiernym zakonem wdrażania postępu i zmiany.

Przez ostatnie 30 lat prowadzone były liczne badania nad tym paradoksem. Technology Acceptance Model (TAM), opisany przez Venkatesha i Davisa w 2000 roku, "A Theoretical Extension of the Technology Acceptance Model", analizuje motywacje związane z adopcją technologii. Resnick, M. w 2007 roku opisał "Sowing the Seeds for a More Creative Society" — o tzw. „tinkering mindset” w informatyce, czy już kultowe badanie Hannana i Freemana z 1984 roku — "Structural Inertia and Organizational Change" — klasyczna analiza o tym, jak trudne jest przejście od eksperymentu do wdrożenia. Wszystkie te badania i analizy wskazują jeden podstawowy problem: nowych technologii nie da się stosować w biznesie jedynie wykorzystując zapał i ciekawość pracowników. Bez jednoznacznego i silnego wskazania przez wysokie kierownictwo, właściciela firmy lub państwo adaptacja jest wolna i mało skuteczna. Czasami pomaga nieoczekiwane zjawisko — kryzys lub katastrofa — jak w przypadku pandemii COVID-19, aby adaptacja nie tylko stała się szybka, ale i przeprowadzona na odpowiednio dużą skalę.

Jaki z tego wniosek? Firmy technologiczne wywierają duży wpływ na rządy firm, a wręcz państw, strasząc je ryzykiem zacofania. Przynosi to jakiś efekt, lecz w większości przypadków opór jest silny. Państwa starają się (i słusznie) wymuszać postęp poprzez postepowe regulacje oraz ustawodawstwo (i nie mysle tu o AI Act ktory postepowym nie jest). A obywatele i pracownicy dostrzegają korzyści, w szczególności w ułatwieniu załatwiania spraw życia codziennego.

Przed nami 5 lat światowego wdrożenia i upowszechnienia sztucznej inteligencji. Do końca obecnej dekady zobaczymy, jak wiele firm dokona prawdziwej transformacji cyfrowej. Zobaczymy, jak państwa i unie państw wprowadzą rozwiązania cyfrowe. Wiele z nich znajdzie zwolenników, wiele przeciwników — w szczególności w zakresie potencjalnego naruszenia prywatności, wolności obywatelskiej lub cenzury. Ale to się stanie, czy nam się to podoba, czy nie. A po tym czasie, na tak przygotowany grunt, wtoczymy kolejne wyzwanie V rewolucji przemysłowej – autonomiczne systemy.

Zdjęcie Chichén Itzá w Meksyku. Każda cywilizacja dochodziła do swojego szczytu rozwoju, stawiając pomnik niewyobrażalnej inżynieryjnej doskonałości. Te dzieła nie miały w większości przypadków celu użytkowego, lecz wyrażały wielkość.

Liderzy, dedykuję Wam, abyście w mądry, ale bardzo odważny sposób nadążali za zmianami i przeskakiwali ograniczenia własnych organizacji.