GoPro, czyli poligamia w biznesie

Kultowa i jedna z pierwszych kamer do sportu. Około 15 lat temu po raz pierwszy kupiłem swoją kamerę. Było to chyba GoPro 2 lub Black. Przed wyjazdem na narty – montaż na kasku specjalnej „łezki”. Koniecznie dwie baterie i ustawienie nagrywania na super szeroki kąt. Po dniu spędzonym na stoku – zgrywanie na telefon, aplikacja i postowanie na Facebooku z podłożoną muzyką, automatycznie obrobionym filmem, wymagającym od użytkownika jedynie wyboru przykładowego stylu.

Po wykupieniu subskrypcji do wersji Pro aplikacji można było swoje filmy tworzyć w nieskończoność – z gwarancją najlepszego możliwego obrobienia przez AI. W czerwcu 2014 roku, po wejściu na giełdę, akcje wzrastały po 30% dziennie. Istny szał. W ciągu kolejnego roku nawiązano kolaboracje z najbardziej rozpoznawalnymi markami freaków sportów ekstremalnych i mistrzami świata jazdy na rowerach, nurkowania, wrotek czy paralotni.

Cena kamery nigdy nie była mała. Ale to było GoPro. Tak jak w przypadku Nokii, Elektroluxa czy Adidasa – ten rodzaj sprzętu po prostu jest GoPro. I do dzisiaj tak zostało. Lecz firma jest na granicy bankructwa. Akcje już kilkakrotnie spadły poniżej 1 USD, a CEO firmy, Nicholas Woodman, nie pobiera wynagrodzenia, przyłączając się do programu cięcia kosztów. R&D zostało całkowicie zamknięte. Firma utrzymuje się dzięki subskrypcjom, ale te kończą się w przeciągu następnych 9 miesięcy.

Co potem? Najprawdopodobniej firma zostanie sprzedana jednemu z liderów rynku – DJI lub Insta360 – albo, po zejściu z parkietu, miliony użytkowników na całym świecie ściągną uchwyty montażowe ze swoich rowerów i kasków.

Dlaczego tak się dzieje? Dlaczego tak kultowa marka nie była w stanie przetrwać więcej niż 10 lat? I co więcej – przez ostatnie 5 lat „szura po dnie”?

Powodów zapewne jest wiele, ale istnieją dwa najważniejsze.

Po pierwsze: produkt nie mieści się w kategorii „must have” i jest używany sezonowo. Powstało kilka opracowań na bazie tego przykładu – czy subskrypcja na produkty sezonowe to dobry pomysł? Tu dobitnie widać, że model biznesowy freemium (który de facto powstał w erze cyfrowej) nie potrafi utrzymać długotrwałej obecności na rynku.

Po drugie: silne skupienie się na jednym segmencie produktu. I to jest niezwykle ciekawe i pouczające w tej opowieści. W poprzednich rewolucjach przemysłowych skupienie się na core biznesie było zaletą. W czwartej rewolucji – jest przyczyną porażki.

Wygrywają firmy, które działają sprzecznie z tradycyjnym modelem – czyli robią odwrotnie, niż przyzwyczaił nas rynek zachodni. Rozpraszają się i dywersyfikują. Na przykład taki Xiaomi – produkujący odkurzacze, tanie telefony komórkowe czy powerbanki – nagle „wyskakuje” ze sportowym samochodem SU7 Ultra, rozkładającym na łopatki całą światową konkurencję. Moc ponad 1500 koni mechanicznych, przyspieszenie poniżej 2 s do 100 km/h i cena 60 tys. USD.

Władze Porsche rozkładają ręce, bo nie mają szans konkurować. A to dopiero początek.

W 2019 roku, gdy była premiera mojej książki SPEED, na jednej z konferencji bardzo mocno musiałem bronić opisanej w niej koncepcji partnerstwa. Zresztą komentarz do niej dał Kevin Ichhpurani potwierdzając, że świat się zmienia. Pamiętam, jak dyskutowano ze mną na temat mojej teorii „szybkiej randki” i stabilności modeli konserwatywnych. Pamiętam, jak mówiłem o potrzebie kolaboracji pomiędzy różnymi branżami (industries).

No i wykrakałem...

Zdjęcie rybaka na plaży w Sri Lance. Tradycyjna technika, niezmienny sprzęt... ale już tylko atrakcja turystyczna.

Dedykuję liderom, którzy martwią się, jak sprawić, aby ich obecne modele biznesowe przetrwały kolejną dekadę. Upatrują szans w nowych technologiach i modlą się o zmianę koniunktury lub wyciszenie kaprysów POTUS-a. Myślcie o partnerstwie. Dobrze radzę.