Biznesowy botox

Jake Paul wygrał z Mikiem Tysonem. Sensacją byłoby, gdyby wynik był odwrotny. Ale czy na pewno? Nie będę komentował samej walki, lecz skupię się na koncepcji biznesowego modelu grania na sentymentach. Okazuje się, że wielkie powroty i „złote strzały” to naturalne modele biznesowe wpisane w cykl życia projektu inwestycyjnego. Bazowanie na sentymentach czy odświeżanie starej, znanej marki może być pomysłem na przedłużenie krzywej S w teorii Portera.

Produkty (a niewątpliwie gwiazdy sportu również są produktami), wobec których czujemy sentyment i które kojarzą nam się z najwspanialszym okresem naszego życia, kiedy były dla nas niedostępne, za drogie lub poza naszym zasięgiem, świetnie się sprzedają, gdy dorośniemy. To drugie życie produktu jest jednak bardzo specyficznym towarem, który trzeba umiejętnie sprzedać. Marketing skierowany na jedno wydarzenie, np. „walkę bokserską stulecia” czy koncert gwiazd muzyki, które po 20 latach dają jeden niepowtarzalny występ, musi być maksymalnie skutecznie zmonetyzowany: film na Netflixie, nowa – choć znana – płyta czy rozliczne gadżety. Cała sztuka polega na tym, by zmaksymalizować zysk z jednego „strzału”.

Inaczej sytuacja wygląda w przypadku wielkich powrotów marek. Wiele kultowych marek po okresie zapomnienia wraca w nowej odsłonie i odnosi większe lub mniejsze sukcesy. Retro zegarki, gumy do żucia, soki, marki samochodów, obuwie czy okulary – wszystkie je łączy dążenie do znalezienia nowej grupy odbiorców, bazując na sentymentach ich rodziców lub opiekunów.

Wielkie powroty starają się zachować pozornie kultowy wygląd, łącząc go z dużą dawką nowoczesnych technologii. To taki „wilk w owczej skórze” – oczywiście w tym porównaniu zarówno wilk, jak i owca mają pozytywne konotacje.

Czasami jednak firmy decydują się na „zastrzyk z botoksu”. Potężna i dochodowa marka, zagrożona przez nowego konkurenta, postanawia go kupić, by przedłużyć swoją świetność. Ciekawym przykładem jest P&G, który po licznych zakupach na rynku maszynek do golenia (Gillette), zmierzył się z dynamicznie rozwijającym się startupem One Dollar Shave Club. Ten subskrypcyjny model biznesowy w krótkim czasie stał się hitem w USA. Unilever, nie będąc w stanie konkurować z fenomenem, postanowił wykupić właśnie tą firmę. Przez pewien czas próbowano pogodzić dwa różne modele biznesowe pod jednym dachem (rynek jest jednak mały), ale okazało się to niemożliwe. Wartości, jakie wyznaje firma i przekazuje klientom, muszą być spójne. Nawet jak mówimy o konkurencyjnych firmach. O ile można posiadać różne brandy skierowane do różnych grup odbiorców, np. zamożnych i mniej zamożnych, to posiadanie dwóch modeli biznesowych jest nieefektywne w tak jednoznacznym segmencie. W zeszłym roku Unilever sprzedał One Dollar Shave Club funduszowi Nexus. Już kolejnego dnia rozpoczęła się kampania negatywna, a kultowe Gillette zaczęło odzyskiwać rynek. Unilever wyszedł z tego segmentu.

Biznesowy botox czy „pudrowanie nosa” (nie mylić z koncepcją rodem z Pulp Fiction) mogą być bardzo dochodowe, jeśli są dobrze przemyślane. Jednak, jak w każdej ingerencji w „naturę” – w tym przypadku rynek – mogą skończyć się dewastacją i gorzkim smakiem.

Zdjęcie wykonano na Times Square w sylwestra 2019/2020 – na kilka tygodni przed wybuchem pandemii COVID-19. Setki tysięcy ludzi świętowało Nowy Rok, a nad ich głowami królowały reklamy namawiające do zmiany stylu życia. Jakże przewrotne, patrząc na kolejne dwa lata pandemicznego świata.

Dedykowane wszystkim liderom, którzy mają odwagę realizować koncepcję biznesowego botoksu i wiedzą, jak chcą przeprowadzić ten proces.